Mois de l’ESS / Atelier de Sciences Po : Comment évaluer sa capacité à croître ?

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Le 28 novembre dernier, la Chaire Économie Sociale et Solidaire de Sciences Po Grenoble a proposé la cinquième édition de son séminaire prospectif en partenariat avec Alpes Solidaires et Grenoble Alpes-Métropole. La thématique soulevée cette année était : "Stratégies de croissance et de développement des entreprises de l'ESS" dont vous pouvez lire l’article dédié.

Lors de ce séminaire riche en informations, trois ateliers autour des thèmes de la croissance avaient lieu simultanément. Retour sur les idées développées dans l’atelier "Comment évaluer sa capacité à croître ?".

L’atelier "Comment évaluer sa capacité à croître ?" a attiré une quarantaine de participants. Cet atelier était animé par Martine Vézina, professeure agrégée et co-responsable du groupe CRISES (Centre de recherche sur les innovations sociales) à HEC Montréal.

Trois intervenants sont venus témoigner de leurs expériences en matière de croissance dans l’ESS.

 

Le premier intervenant, Jean Marc Gambat directeur général de l’ADATE a évoqué la nécessité de croître en réponse à la crise interne afin de garantir la pérennité de l’entreprise et assurer les emplois des salariés.

Son arrivée au sein de l’ADATE s’est effectuée dans un contexte difficile avec un passif social important. Si la structure était reconnue pour ses compétences, elle avait perdue la confiance de ses partenaires, des donneurs d’ordres, des institutions et des services de l’état.

La croissance était la possibilité d’avoir un ancrage sur le territoire, sinon l’entreprise risquait de devenir un simple prestataire voué à disparaître. La croissance ne devait cependant pas se faire au détriment des salariés mais avec eux.

Les administrateurs devaient donc être porteurs d’une parole autour de laquelle les salariés pouvaient s’agréger afin que chacun partage la dynamique et l’objectif fixé par la direction. Son objectif principal a donc été de recréer un climat de confiance, avec les cadres et les salariés et de renouer des liens autour d’un objectif partagé collectivement.

L’humain a en effet de moins en moins d’importance car les institutions, les donneurs d’ordres sont plus préoccupés par le résultat que la manière dont sont mise en œuvre les politiques. Ce qui est enseigné dans les écoles est ainsi en totale dichotomie avec ce que les étudiants retrouvent sur le terrain.

S’il n’y a pas de bénéfices dans une association, il y a néanmoins un intérêt à faire des excédents. Ils ne sont pas redistribués mais sont réinvestis afin d’améliorer les conditions de travail. Il y a ainsi une nécessité d’être économique si l’on veut être social et solidaire.

 

Le second intervenant, Cyril Zorman associé et gérant de la SCOP PROBESYS a expliqué qu’une petite structure impliquait pour chacun d’être polyvalent mais lorsqu’elle cherche à s’accroître, il est nécessaire de recruter des spécialistes.

La première difficulté a été pour PROBESYS de travailler sur la possibilité de croître à l’externe. Dans son cas, une opportunité s’est présentée et la croissance s’est effectuée en rachetant une autre structure sur Nice. La loi sur l’ESS du 31 juillet 2014 autorise les SCOP à se monter en groupement associatif. Ceci a permis a PROBESYS de mettre de l’argent dans une autre structure tout en lui conférant une autonomie.

Une seconde difficulté – non anticipée – a été la transformation de la nouvelle structure. Il n’était pas facile de transformer une structure en coopérative car bien que les salariés étaient d’accords sur le principe, ils n’avaient pas le choix. Ils devaient passer du statut de salarié à celui d’associé et "se demandaient où était l’arnaque" car ils devaient investir de l’argent.

Il a fallu travailler sur le changement administratif chez PROBESYS et l’intégration de cinq personnes dont le projet professionnel n’était pas d’intégrer une SCOP. Dix ans sont prévus pour transformer une structure en coopérative et cela pouvait paraître beaucoup au début. Mais même au bout de deux ans et demi, cela n’est pas évident pour que tout le monde comprenne les tenants et les aboutissants.

Ils étaient aussi partis dans l’idée que suite au rachat de la structure, ils ne feraient plus de bénéfices pendant cinq ans. Au final ils ont refait des bénéfices au bout d’un an et demi. La question du partage de la richesse – compliquée à expliquer – s’est alors posée. Même si les nouveaux associés comprennent les principes, ils ont besoin de temps avant de les intégrer pleinement.

La croissance est liée aux êtres humains et il est compliqué d’amener tout le monde sur le même projet. L’objectif du gérant est d’être garant du collectif. L’important est donc de passer du temps sur l’humain et d’échanger.

 

La troisième intervenante, Marie-Anne Grisal est chargée de mission chez France Active- GAIA. Elle accompagne des associations sur le territoire dans leur projets stratégiques, notamment sur des questions de changement d’échelle.

Pour chaque structure qu’elle accompagne, la croissance revêt des réalités différentes, parmi lesquelles :

  • Des petites associations de bénévoles qui veulent embaucher leur premier salarié.

  • Des structures qui vont se regrouper sur un territoire pour devenir des too big to fail, des partenaires incontournables sur un sujet dont on ne pourra plus se passer et ainsi s’assurer une certaine pérennité.

  • Des stratégies d’essaimage sur un territoire nouveau. Ce développement est initié soit par une volonté propre de l’association soit par un partenaire sur le territoire qui pousse à cela. Dans un cas la croissance va être souhaité, dans l’autre subie. Cela sera donc traité différemment.

  • La volonté de répondre à un problème économique, potentiellement vue comme une solution miracle mais qui ne fonctionne pas toujours. La croissance implique en effet la possibilité de mutualiser les postes et donc de faire des économies sur des postes administratifs et des fonctions support.

  • Finalement, il y a la croissance par acquisition d’un nouveau marché ou effet d’opportunité. On peut croître en se positionnant sur un nouveau marché public ou aussi décider de la reprise d’une structure dans un processus de liquidation judiciaire.

Dans tous les cas, croître est un moyen de sécuriser son modèle économique avec plus d’adhérents, de notoriété et de rentrées économiques. Cela peut aussi signifier perdre son unité et ses valeurs fondamentales car plus on est nombreux moins il y a de chances que l’on porte tous le même message.

Quand une organisation acte d’un changement d’échelle, c’est un processus long et qui nécessite une anticipation, une véritable gestion de projet avec une revue des impacts possibles.

Les principaux impacts observés sont :

  • Les impacts humains (les êtres humains étant les ressources qui font vivre les projets de l’ESS) : la croissance implique plus de responsabilités pour les bénévoles (ce sont les bénévoles qui ont la fonction employeur), ils ont plus de choses à gérer et peuvent craindre de perdre le contact opérationnel, la connaissance du terrain.

  • Les impacts juridiques : il y a parfois la nécessité de revoir sa gouvernance, son CA avec des actes symboliques comme changer de nom ou revoir ses statuts. Cela nécessite de reposer les rôles, les responsabilités, les fonctions et de se poser la question de sa forme juridique. Il faut accompagner le projet avec une méthodologie car ce sont les moments de la vie d’une organisation qui génèrent une inquiétude. Il y a la crainte de mutualisation (et de suppression) de postes. Cela nécessite une communication interne bien travaillée et pertinente.

  • Les impacts structurels : au-delà de certains seuils, il est nécessaire de structurer certaines fonctions (Ressources Humaines par exemple avec des processus qui vont être harmonisés pour embaucher, faire la paye, accueillir de nouveaux salariés).

  • Les impacts géographiques : il peut y avoir un éloignement géographique des équipes et cela nécessite des moyens de communication adaptés pour garder une culture commune.

  • Les impacts managériaux : un impact important repose sur la nécessité de se doter d’une fonction managériale. C’est un gros changement pour une organisation.

  • Les impacts économiques et financiers : il ne faut pas les négliger. Il faut sécuriser les futurs modèles économiques. Il y a aussi un besoin de trésorerie à anticiper et à assumer avant les premiers effets positifs de la croissance et avant les premières retombées économiques. C’est un investissement qu’il faut pouvoir mesurer et prendre en compte et associer ses partenaires financiers. Il peut y voir des impacts financiers dus aux changement de convention collective. Les associations n’ont pas toujours les fonds propres pour assumer ces investissements.

Pour croître, il faut absolument veiller à associer tous ses partenaires et tout son territoire. En effet, il faut avoir un lien avec son territoire pour évaluer son marché et réaliser son étude de faisabilité. Il est aussi nécessaire d’associer ses partenaires pour sécuriser ses démarches sinon cela peut être un vrai frein.

 

Pour conclure cet atelier, ces trois grands témoins ont mis en valeur certains points communs et fondamentaux qu’il faut retenir :

Si l’on veut être social et solidaire, il y a une nécessité d’être économique. Croître est ainsi un moyen de sécuriser son modèle économique. La croissance doit cependant avoir un but : servir le projet associatif. Et comme chaque cas est différent, il est nécessaire de passer du temps à réfléchir.

 

 

Brice Kircher pour Alpes Solidaires

A propos de l'auteur

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